其实，从一开始就已经输了。
之前，在我们讨论日企在华难以为继这种问题的时候，较多是从制度、领导层来论述。制度死板，领导外行确实是个很大的问题。但是和这些问题一样严重，并且更具有前置性的，是日企人才的问题。因为，任何一个企业要创办，得先有人，得招聘。而在这个最开始的环节，在华日企就已经输了。
首先，在华日企的人才招聘主要通过日本三大人才中介——i社、p社、r社。虽然都是跨国的大型人才中介公司，但实际手头的人才资源并不优秀，无论是日本名校海归，还是行业资深人士，或者出身大公司的员工。譬如，海归们人高手低，但又没有实际的工作经验；行业资深人士可能只是个油腻大叔，他可能只对如何在这个行业捞油水更有经验；至于大公司的员工，极有可能只是个螺丝钉，缺乏个人单打独斗或者统领项目的能力。
简直就是一群乌合之众，当然不是泛指所有人。而其他企业招聘员工，则较多强调执行力，横向领导力，个人战斗力。如果在一个员工上就产生了显著的差距，那么当人以十计、百计、千计的时候，公司间的差距则更加明显。好的企业会越来越好，差的企业则逐渐没落至淘汰。
人才质量如此糟糕，除了人才本身原因外，更多的也是i社、p社、r社们作茧自缚。要知道，一个刚毕业的大学生到哪儿都是差不多的，差别在于进入企业后的，所学习到的东西。
i社、p社、r社们除了给日企提供人才你中介服务，同时也提供企业培训的服务。培训的内容大同小异，面向所有普通员工的报联商，面向中层员工的中层管理。高层管理课不知道有没有，我没上过，但感觉就算有也意义不大，毕竟高层管理基本以日本人为主，而且按照年功序列，一个普通人要花很长时间才有机会到达高层。
先介绍一下报联商，以下介绍摘自网络：
汇报：是一种展现自己的行为，向下达该项工作指示的人汇报事情的过程、内容和结果（或现状）。类似于说明：在应该的时间点，向特定人员说明特定的课题，让对方了解事情进展的现状。
联络：就是日常的交往，把与该事有关的事实和信息不加任何修饰地如实通告给有关人员。类似于通告：把自己的心情和意见、现状等信息通知对方，希望对方跟自己享有同样的感觉。
商谈：请示、讨教，自己对某件事不知该怎么办时，向上级、老员工等征求意见、看法，寻求帮助。类似于商讨：试图佐证自己的意见是否正确的一个过程。
简单地说，“报联商”的目的就是：把你知道的内容告诉对方，共享信息，并让对方和你有同感。为的是寻求用妥善的沟通来促成对方的反应和行动，以团队的形态克服难关，推进工作。
诚然，如果报联商运用的好，的确能够提高工作水平，提升协作效率，减少损失。但在实际运用上，报联商则让更多的员工变得不会深度思考，没有执行力。因为相较于创新、效率等，报联商是更为重要的。员工可以没有业绩，没有创新，没有做成任何事，但是不能没有报联商。一味的报联商也降低了工作推进的效率，且容易犯错——因为报联商的对象，日本人领导们并不是什么都懂，什么都能做出英明的决策。为报联商而报联商，报联商就是日企职场的政治正确，报联商才是一个员工的工作表现所在……无论报联商的初衷是什么，在实际工作中，它产生了严重的负面效果。
而中层管理则构建于报联商的基础上，本身理论也是积极向好的，但在实际运用中也出现了偏差。只是报联商是让普通员工撇清自己的责任，同时让他们成为听领导话的好孩子，而中层管理则是让中层管理人员把责任推给所有人——上级、同级、下级，并把工作做好的功绩往自己身上拉。
此外，在节奏较快的行业，比如互联网、广告等，以报联商为基础的工作准则也面临难以正确执行的困难。因为那些行业、岗位本身发展太快，每个人都在摸石头过河，信息在快速变化，是非的判断在快速变化，能确定用来报联商的东西太少了。就算员工搞清了情况，可以报联商的时候，同行对手早就把产品做出来并把日企远远的甩在身后。
所以，在我们讨论日企的制度、领导层之前，在在华日企创办最开始的环节——人才招聘和培养，日企就已经输了。毕竟人才本身没有显著优势，日企人才中介们还把人才的发展带向了更糟糕的地方。且不论企业自身所处行业如何，当企业内的人才质量、工作表现不如其他企业的时候，结果显而易见。